Moderada por Manuel Zea, fundador de Coworking Spain, la mesa redonda dedicada a las grandes empresas y corrientes de innovación en el ámbito del coworking, contó con Antonio Pérez Lepe, de Repsol, Ángel Mestres, director General de Trànsit Projectes, y Miquel Ángel Juliá Director de Diseño de GRUP IDEA, quienes expusieron los nuevos modelos de organización de trabajo existentes en las compañías que se han inspirado en una filosofía colaborativa, en la que predominan las estructuras horizontales. Una línea de pensamiento que desgrana los aspectos esenciales del coworking como movimiento, yendo mucho más allá de los espacios físicos.
Nuevas metodologías de trabajo para nuevos tiempos
Miguel Àngel Julià director de Diseño Grup Idea, analizó y expuso la efectividad del coworking como metodología de trabajo, una metodología que está presente en todos sus proyectos. Además del espacio físico compartido, que constituiría el nivel básico dentro del coworking, Julià habló de dos niveles más. Uno vinculado a la colaboración y orientado al crecimiento a través de redes que permita encontrar profesionales que desarrollen su actividad en tu sector y puedan trabajar contigo. Y un tercer nivel que denomina “codiseño” y consiste en poner en contacto a personas de disciplinas que, aportando su conocimiento en áreas específicas, puedan desarrollar proyectos nuevos.
Aunque en el pasado contaban con más de 60 personas y ahora no llegan a los 30, su equipo es muchos más amplio que antes, pues cuentan con una extensa red de colaboradores que les permite llegar a muchos sitios. Anteriormente existía un equipo cerrado que permanecía a “la espera” de que llegasen nuevos proyectos, lo que en la época de bonanza siempre sucedía. Ahora los proyectos deben buscarse, y los equipos se crean específicamente para cada proyecto ganado, siguiendo en cada caso un proceso diferente.
Esta innovadora estructura permite a Grup Idea definir diversas fórmulas de trabajo según los proyectos, habiendo trabajado para un total de 14 entidades bancarias, diversas empresas de moda o marcas como Bershka, Nike o Tiffanys. Por otro lado, son muchas las empresas que acuden a ellos para redistribuir sus espacios interiores teniendo como referentes los centros de coworking y la filosofía de esta corriente para fomentar la interacción desde la arquitectura interior.
La gran corporación aprende del coworking: el caso de Repsol
Antonio Pérez Lepe habló de un innovador proyecto que ha propiciado el acercamiento de Repsol al mundo del coworking, y que tiene un claro objetivo: la apertura de esta gran corporación hacia entornos de trabajo más creativos y enriquecedores. La iniciativa fue fruto de una campaña que se lanzó internamente orientada a descubrir nuevas fórmulas de trabajo, y de la que salieron 6 ideas que se están implantado actualmente; una de ellas, propuesta y coordinada por Antonio Pérez, se centra en la deslocalización del empleado. Una de la ventajas principales de la deslocalización está ligada a la retención del talento: el hecho de que un empleado se cambie de ciudad no implicaría que tuviera que abandonar la compañía. Dentro de este proyecto se contempla que periódicamente empleados de la compañía vayan a trabajar a centros de coworking para que puedan nutrirse del ecosistema emprendedor y trasladar a la corporación nuevas perspectivas relacionadas con la sociedad colaborativa.
En estos momentos están poniendo en marcha los pilotos: el empleado seleccionará el espacio de coworking y estará rotando 6 meses. Después recogerán el feedback que les dé; y no sólo del espacio físico, sino del tipo de acciones de networking que se lleven a cabo en el espacio físico, así como de las conexiones que surjan a través de las redes virtuales. Su propósito es que una vez que pasen el piloto se implante como una modalidad de trabajo.
Pero además, el cambio de mentalidad también está presente en el uso interno de ciertas herramientas orientado a mejorar el intercambio de conocimiento y la comunicación, como puede ser la red de microblogging Yammer, que también funciona para fomentar esa vocación colaborativa y generadora de transversalidad dentro de la corporación.
Colaboración en el ámbito de la gestión cultural: “terarquía” frente a jerarquía
Por su parte, Ángel Mestres Vila describió el sistema de trabajo en Trànsit Projectes, cuya actividad está orientada a agrupar proyectos que faciliten acceso a cualquier persona al capital cultural. Mestres comentó que afrontan tal diversidad de retos y éstos varían tanto que es ineficaz tener un equipo fijo que esté preparado para dar una respuesta rápida a todos, por lo que casi siempre la fase a través de la cual concretaban sus ideas en proyectos se alargaba de demasiado. Por ello decidieron optar por el coworking para buscar perfiles que les ayudasen a “cristalizar” ideas con una mayor agilidad, dado que se trata de lugares en los que circula la palabra y la interacción es alta.
Y es que en el contexto actual, para Mestres la “terarquía” debe desbancar a la jerarquía en los modelos de organización del trabajo. Teniendo en cuenta que las realidades de los clientes y proyectos varían con gran celeridad, no es posible mantener un sistema jerárquico y rígido para responder a sus necesidades. Según el talento y las peculiaridades de cada proyecto, definen una estructura determinada que pueda dar respuesta a las necesidades del cliente. El liderazgo también es variable: según el área de conocimiento el líder será uno u otro miembro del equipo. Una apuesta que exite una importante camibio de mentalidad.
Una buena muestra del interés de Mestre Trànsict Projectes en estos nuevos modelos de trabajo, es su proyecto Música para camaleones, resultado de un proceso de tres años de recopilación e investigación de conceptos, espacios compartidos, flujo de ideas y metodologías de trabajo alrededor del sector cultural. El proyecto les ha servido para encontrar nuevas propuestas que ayuden a alumbrar fórmulas innovadoras de trabajo en el ámbito de la producción cultural.
Las nuevas estructuras exigen una nueva concepción, y para llevar a buen término proyectos con estas fórmulas más abiertas es clave la confianza. El compromiso tiene que ver con el trabajo y los resultados, y no con el cumplimiento de un horario determinado. Por otro lado, hay que terminar con la economía del conocimiento, perder el ego y trabajar de forma colectiva. Según Angel Mestre, el futuro es “co” porque “solo no puedo hacer nada”. Un futuro para el que quizá, y tal como aseguraba Miguel Àngel Julià, la colaboración es el único camino.
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